本文就来总结一下在应用预算管理工具时常犯的错误，以便于企业财务负责人或CEO能够及时反思，做出调整。
1、监控缺失：集团管理报表严重偏科
战略监控的常用工具是管理报告和业绩评价。尽管创维集团有一定的基础，但凌乱而不系统，表现在用于月度或季度经营分析的管理报表过于侧重利润表的分析，而对业务、资产负债的关注不足，缺少反映现金流、资产负债的流动性指标，缺乏行业特性指标（如A计划的可比门店增长）。
同时现今使用的管理报表过于偏重预算的达成情况、历史纵向的对比分析，缺少横向的行业对标分析。更要命的是管理报表与战略主体、法人主体、会计主体及会计核算体系完全分离，增加了财务人员的工作量。
2、工具滞后：数据运算平台难以负荷
现有的经营分析信息系统（OA）不能承载更多的数据和功能，表现在数据运算平台难以负荷，常有逻辑错误，BUG频出，且难以实现与会计核算系统的。系统维护工作量大、成本高，可见该信息系统已严重滞后，急需更换。
3、定位不清：集团管理边界模糊，可执行性差
集团整体战略与产业公司业务战略混为一谈，各自定位不清，导致管理边界模糊，可执行性差。比如“核心产业做强，相关产业做大”的集团发展战略，在实际执行中就碰到集团做什么，产业公司做什么的问题。
其实集团抓产业的选择、重组及相应的资源配置，以及产业公司的业务战略、路径规划、预算管理、评价考核。而产业公司抓业务战略，如定位和价值主张、关键业务、核心资源、组织和流程、技术和产品、渠道和客户、供应链和制造、和结构、成本和费用、财务和考评、市场和策略、品牌和文化等，即如何更好地发挥企业既定资源禀赋的较大能力，从而获取较大的利润。
4、考核短视：对战略和预算的及驱动不足
目前的预算考核问题主要表现在：考核指标均为短期目标，且过于偏重直接效益。
核心管理层激励（奖金）直接与利润挂钩，对战略和预算的及驱动不足;
KPI考核结果只与产业公司一把手挂钩，且只挂钩30，而与核心管理层的利润分红激励没有关系;
核心管理层的利润分红激励与公司现金流的创造没有关系，有钱没钱都要分红;
月度或季度KPI考核与产业公司负责人年度激励（奖金）没有关系、脱节;
从上可见，集团和产业公司（一把手、核心管理层）的考评、考核体系存在重大缺陷，内部利益共生体的利益关系没有理顺，共的利益激励机制尚未形成，亟待完善。
